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《丰田模式》读后感—企业管理与实践

发布者: 小喽啰 | 发布时间: 2020-7-22 12:11| 评论数: 0|帖子模式

文/都小妖

对于我目前负责的平台来说,这本书提供了非常完美的理论支撑,所以每当需要做平台规划/总结或思路匮乏的时候,都会大致翻一翻。但真正通读一遍,这还是第一次。边读边联想到近半年为平台做的改善,有了很多新的思考,因此记录下来总结成这篇读后感。

丰田模式》全书分为三部分,第一部分介绍丰田是一个成功的企业,其成功的原因是采用了精益的生产模式;第二部分介绍实施精益生产模式需要遵循的14项重要原则;第三部分介绍如何将这些原则灵活应用到自己的企业。第二部分是全书的重点,其中下面这些原则在全书各个章节被反复提及,在工作中也经常被应用到。

1、建立连续流程,去除一切浪费

连续流就是通过一系列的工序,在生产和运输产品时,尽可能的使工序连续化。在这个过程中不断缩短生产消耗的时间,达成最低成本、最佳质量的目标。
连续流中「去除不产生价值的浪费环节」这个核心要素,在平时的改善中经常会被使用。可以说这是目前做平台改善的核心思想,完全去除纯粹的非创造价值时间(例如,点击打开某些工具的时间、滑动查找属性的时间等),尽量减少必要的非创造价值时间(例如,查看行车的时间、领取任务的时间等)。

2、标准化是改善的基础,平台工具则是标准化的强力辅助

标准化包含三要素:节拍时间(标效)、执行工作的顺序步骤(工艺)、手边存货量(平台工具)。在产线进行标准化的过程中,理想的节奏通常是,首先制定标准的作业工艺,然后依据工艺设计出合适的平台工具,最后制定出合理的标效。

近来越来越感觉到,平台工具是标准化强有力的辅助手段。原因是作业工艺有时候很难得到严格的执行,特别是当工艺含有约束的内容时。熟练的作业员往往有一套自认为最优的作业流程,当你试图去标准化它时,他们觉得标准工艺束手束脚反而降低了自己的效率,因而有所抵制。这时就需要平台依照标准工艺进行适当的辅助或是限制(当工艺规定某处需要参考某种依据时,平台适时的将这种依据展示在面前;或者工艺存在某种限制时,平台显式或隐式的禁止该类操作),让作业员能够逐步适应标准化。

3、尽量前置的质量控制,不仅提质也提效

立即暂停生产以解决质量问题,是丰田遵循的质量控制原则。这样在生产环节随时发现并解决质量问题的制度,不仅避免了质量问题的流出,同时也避免了折返带来更大的浪费。

编辑平台其实是存在一些事前及事中的防错控制手段的,但还存在两个很大的问题:一是防错项的覆盖度还远远不够,零零散散做过一些,但够不成体系;二是防错但不放呆,很多情况下防错手段隐蔽且滞后,往往犯错之后才会提醒。作业员在过程中经常要不断思考以避免犯错,这些思考拖慢了作业效率。

几个月前构思过一种实时检测的防错机制,当出现数据错误时,给出即时的警告提醒并阻止数据保存,有点类似于书中提到的「内建质检」。但这种很难评估出短期收益的项目,往往无法获得排期。

4、现地现物,比想象中更重要

整本书中最让人印象深刻的例子就是「大野圆圈」,它表达了丰田对现地现物原则匪夷所思的信奉和坚持。我也是在出了一次差以后,才了解到现场比想象中的要重要。

以前我经常被嫌弃不懂作业不懂自己的用户,我觉得很委屈。我明明看很多录屏,花很多时间验证迭代埋点数据,我应该是懂作业的。去了现场才发现,跟用户的交流和反馈很重要,用户的心理活动也很重要,这些问题从统计数字中是看不出来的。

举一个小栗子,某次设计的情报展示界面字体很小很难看清,用户反馈了我们也没有太在意,觉得强调一下看仔细点就可以了。但在现场观察作业时,有一个作业员突然打了自己一巴掌,因为他没有看清楚界面上的字而漏做了一个情报,这很有可能导致他丢掉一个月的绩效。这个举动吓到了我,我马上联系研发改掉了字体的问题,绝对没有再去问改字体的收益是什么。

很多时候通过现场观察就知道,做某些事情是绝对有好处的,尽管这个好处可能无法精确的衡量。但这个共识往往很难达成,大部分时候大家还是更在乎收益。
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